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OYO酒店:下沉与深耕的逻辑

  在2005年至2010年间,中国的经济型酒店数量成倍增长。

  低价的酒店客房供应在迅速增加,但国民收入水平的同步增长,让酒店消费需求最旺盛的人群有了“经济型酒店供过于求”之感。一时间,消费人群和品牌争相“调头向上”,抢占中端甚至精品酒店市场。

  直到“消费分级”浪潮来袭,“质优价廉”的酒店资源重回“被分级”消费者的视野。而从2017年起,OYO酒店、千屿Islands等一众新兴品牌的入局,犹如一石激起千层浪,大量单体经营、深藏下沉市场的小微单体酒店才重新进入市场关注的焦点。

  这些酒店的形象和品牌构成繁复,但普遍面临标准化和收益的痛点。需求当前而沉疴未解,各大新兴品牌或以传统连锁模式,或探索创新品牌化合作模式,试图提前为这一波可能到来的市场红利布局。

  而最新的“战况”是OYO酒店日前斥资收购了千屿Islands100%股权,以超过31万间客房的自有品牌规模,加上千屿数万间客房加成,经济型单体酒店资源整合的赛道上一骑绝尘。

  OYO酒店的快速崛起,背后运营和发展的逻辑是什么,有人说“贴牌”,有人说“贴钱”。在这个堪比“捡芝麻”的市场中, OYO酒店做的或许不止于“脸面和金钱”这般简单浅显。

  轻改造背后的大手笔 是专业人才与深度运营的赋能加持

  据行业研究机构迈点网发布的2017-2018年度南京中高端酒店市场大数据分析报告:南京中高端酒店价位跨度从200-2100元不等,主要集中在200-900元之间。而部分区域的中高端酒店竞争之激烈,价格下穿行业“海平面”,甚至开始挤占了经济型酒店的生存空间。

  位于南京市玄武区市中心的一家酒店在没加入OYO酒店前是个“家庭酒店”,一家人管理这家酒店,老板、老板娘和儿子儿媳,收益靠自己,看天吃饭。定位经济型酒店,可只有经济了,在有品牌酒店的环伺林立下,日益艰难,机缘巧合下加入的OYO酒店给这家酒店带来转机。

  从这家酒店业主口中,笔者了解到,OYO酒店在与店主共同的运营中,派驻了一名运营伙伴(OP)对酒店的收益负责。而为了达到“收益”这项目标,这名运营伙伴在接手这家店以后,首先为酒店带来了从内外形象到运营管理的蝶变。

  线上渠道,主攻OYO酒店集团账号和app。

  前期花了两到三个月的时间去发展会员,渐渐地,从0到1,OYO酒店的会员渠道开始给酒店带来客源流量。

  业主告诉笔者,会员量做起来之后,如今基本每天都会有app订单,之前所有的付出正开花结果。“这也是我们以前线上比较弱的环节,现在有他们OYO的人专门来运营,这块我们就都不用担心了。” 酒店业主如是说。

  门店标准缺失,形象不佳,是小微单体、家庭式经营酒店的通病。

  OYO酒店的运营伙伴告诉笔者,这家酒店的形象升级包括了重贴墙纸,重铺地毯,客房布草统一采购,甚至在房卡,订房卡等细节处也进行了统一设计。“这么做不仅仅是为了提升感官,更重要的是让住客留下‘标准化’的印象。这是长期深入做运营的必由之路。”

  收益提升,水到渠成。

  这家店的楼下是另一家品牌连锁酒店。此前,两家酒店的客房最低价并无二致。业主告诉笔者,自加入OYO酒店之后,运营伙伴通过形象、服务和客源结构的调整,将酒店做出了更胜于品牌连锁的品质和住客体验。在行情最淡的情况下,酒店的特惠房也从128元,升至149到169区间。

  虽然只是二三十的涨幅,但“量”“价”齐升带来的是收益的稳步增长。而更为重要的是,酒店业主对未来长期运营有了信心。用业主的话说,就是“心气”不一样了。

  而这也是OYO酒店在背后重要的运营逻辑,通过价格策略来设定合理的酒店房间价格,达到收益的最大化,这也正是品牌酒店与单体酒店相比在运营专业度上的一个体现。

  OYO酒店背后下的功夫还不止于此。成立酒店大学,开发出独立的酒店管理系统,这些对于单体酒店品牌来说以前是不可想象的,但现在OYO酒店能让这些变成现实,并且直接给酒店带来实实在在的收益。

  优秀的收益管理策略不仅能帮助酒店在短期赚到更多利润,还要能在长期赚到更多利润,比如这家酒店就在不伤害价格的基础上,把酒店的收益做了提升,利用间接渠道“引流”带来的客源“转化”为直销渠道的客源,成为双方都双赢的优秀案例。

  OYO酒店的长远规划,为下沉市场和小微单体“因地制宜”

  采访中,笔者也了解到这样的信息:OYO酒店的运营伙伴刚接管这家酒店工作时,与一家旅行社达成未来半个月的团客接待协议,如果达成,可以让酒店入住率在接下来的两周里接近100%。然而酒店业主安排的自家亲戚,却在前天接待时接下了整整一周的预约订单,最终旅行社团客未能入住,而随后一周里,酒店有一半客房处于空置状态。

  这个案例既反映出专业运营理念与“家庭作坊式”经营理念的区别,也同样反映出合作双方的信任与沟通的问题。事实上,在OYO酒店“大踏步”迈向规模化的过程中,同样存在不少因理念差异和沟通不畅,导致合作未能达成预期的情况。随着运营伙伴逐渐深入到酒店的运营中,能够真正给门店带来入住率及收益的时候,就是OYO酒店与单体酒店业主实现双赢的时候。

  经济型小微单体酒店的客源构成,要求OYO酒店不仅要做到让酒店在团客上获得更多利润,更要在线下散客的入住上提升收益;不仅帮助酒店从线下旅行社和线上OTA等间接渠道赚取更多利润,更重要的是能帮助酒店从品牌自身的直销渠道赚取更多利润。尽管一方更注重眼下收益,另一方关注长远发展,但在“营收管理”的道路上,二者将会殊途同归。事实是,越来越多的单体酒店业主在与OYO酒店的合作中,开始理解到OYO酒店“放眼到未来三至五年的收益增长”的逻辑,并主动向品牌方开放了包括集团账号、订单管理系统和人员权限。

  另一方面,中国的区域发展不均衡,在酒旅行业的硬件水平和消费能力方面,体现得同样明显。

  笔者2015年曾到过延安,在一个镇子上住了当地一家“最好的酒店”,前台还会问要带空调还是不带空调的,“带空调的房间要加收约50块钱”。这在许多酒旅行业人士看来或许有些难以置信,但却是下沉市场酒店行业的真实写照。

  来到这些地方,绝大多数的住客需要的或许就是一张干净的床、温暖的空调、充足的热水、流畅的WIFI,让他们能安心地睡一个好觉。B&B(Bed and Breakfast)之外的服务,都不过是基础之上的“加分项”。

  在这样的背景下,OYO酒店不但给当地带去了品牌和标准,更带去了人、体系和观念的改变。对于酒店业这样一个重投入、长周期的传统行业而言,“新经济”带来的改变也正在显现。

  【后记】

  一年的时间,已经让OYO酒店跑通了从二线城市到甚至是六线城市的酒店。这背后自然离不开资本的助力,但更重要的或许是在于OYO酒店对下沉市场的精准把脉,对酒旅行业的长远思考和规划。

  对千屿的收购,也让OYO酒店的产品线更加精细化,其目标都是对于存量酒店的全面升级改造与运营管理。“贴牌”与“贴钱”都只是流于眼前和表面,OYO酒店的快速崛起背后,既是酒旅行业对变革的呼唤,也是“轻量级”品牌在这个领域可行性的证明。接下来,OYO酒店是否能够通过“精细化运营”,将成功的合作案例复制到更多小微单体酒店之中,将是业界对这个新兴品牌提出的下一道“考题”。

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